全体行政、各支部、全体党员同志：

　　经党总支研究，9月份全体行政、各支部或党小组以职能板块、支部（党小组）为单位，学习棠外行政、党员主题学习系列选编材料十八《新课程背景下的校园革命》（见附件），全体行政、党员同志要将《新课程背景下的校园革命》中教育教学及人文管理理念积极贯彻落实到本职教育教学及管理工作中去，同心同德，共建美好棠外。

　　　　中共棠湖中学外语实验学校总支委员会

　　　　二０一二年九月二十四日

　　附件：棠外行政、党员主题学习系列选编材料十八《新课程背景下的校园革命》李希贵

　　很高兴见到大家，见到各位同行，因为我一直在学校当老师，后来也是有一段比较长的时间当校长，最近这两年开始走上了学路，但是有一天我会继续做校长。

　　今天我想首先跟大家从学生观开始，我曾经向一些学校和老师推荐过一个借分的故事，有一个学生在一次语文考试当中考了59分，他就找到他的语文老师，希望他的语文老师能够看一下他的作文，看看能不能再加一分，语文老师知道这位学生平时并不怎么努力，所以看了他的作文就告诉这位学生说，无论如何你的作文是不能够加分的，不过如果你同意的话，我可以借给你一分，这个学生非常兴奋。但老师话锋一转，他说我借你这一分，你在下一次的考试中要以十倍的分数归还我。这个学生最后说，那好吧，老师这一分我借了。后来这个学生开始喜欢起语文老师和语文课，所以在语文学习当中也特别卖力气，他竟然在下一次考试当中考了87分，按照原来的约定，老师割掉了10分，他的分数还有77分，老师给了他一个成功，他还给老师一个惊喜。

　　当我把这个故事推荐给一些学校和老师的时候，我发现在有的学校却出现了并不尽人意的事情，在一家学校竟然出了一个文件规定，学生在大的考试当中必须借分的弊病，规定55分—59分的学生必须借分，甚至还规定不同的分数要在下一次考试当中归还的比例是多大，就把好多不希望借分的学生搞的是苦不堪言。为什么会这样？我们感觉到方法并不重要，重要的你心里是不是装着学生？你怎么看你的学生？你希望学生成为什么？回想一下我们的学生时代，到现在我们还忘不了的老师并不一定是仅仅在态度上对我们特别好的老师，有时候有些老师态度特别不好，但是他心里爱着我们。

　　方法并不重要，重要的是学生观。2004年正月十六我们开学第一天，我到一个初中学校去听了一个语文课，老师讲的是《小石潭记》，文章非常好，但是文字今天看起来确实有点晦涩难懂，因为是公开课，老师没有拿出更多的时间让学生读书，他仅仅给了学生四分钟就让学生起来背诵课文，我发现尽管是公开课，但是全班学生没有一位学生举手，没有一个学生敢对视老师，老师和学生僵持了大约一分钟时间，课堂的气氛变得紧张，变得有点儿尴尬。我发现老师是以近乎乞求的目光在盯着学生，后来他在几个比较优秀的学生面前移动来移动，终于教室的南边有一位学生慢吞吞的、犹豫不决的举起了手，老师兴奋异常，非常高兴的叫起了这个学生，尽管这位学生背诵课文背的是半半拉拉，丢三落四，但他还是背完了，老师用了比平时高八度的声调表扬了这位学生，到了最后还提议全班学生为他鼓掌，掌声还没有完全落地，教室北边又有一个学生没赢得老师的允许自己就站了起来，然后就非常流利了背诵了《小石潭记》，我不知道是为什么他没有第一个举手，我猜想有可能他背诵《小石潭记》是过去小的时候家庭教育的结果，所以在课堂上他感觉到不是课堂本身的收获，所以他不便于起来背诵。但是当他看到这样的背诵结果竟然还要全班鼓掌，可能他忍不住了，他背完了之后老师还没回国神来，这是怎么回事？待老师回过神来，他说了一句话，“太棒了，早知道这样我应该叫你第一个起来背诵”，这还是一个表扬，但是这个表扬却深深的伤害了第一位学生。我发现第一位学生脸非常通红，把脑袋一下子埋在课桌上。为什么会这样？我们的表扬为什么常常在伤害着学生？我们有这么多好的教育方法，为什么会得不到好的效果？我想来想去我们这位老师他关注的是什么？他太关注课堂的成功了，我这个公开课会不会成功？我自己会不会成功？但他我无意间忽略了每一个学生的成功。如果我们仅仅把课堂的成功放在心上，而不是把每一个学生的冷暖感受放在心上，我们就不会赢得我们的学生，我们就不会有真正的教育！

　　在美国洛杉矶的一所学校，当他的校长向我推荐一个他们学校表扬孩子的101种方法的时候，我再也不敢向一般的老师和学校推荐，因为我发现这些表扬的方法如果心里不是真的装着学生，我不知道这些表扬会产生什么样的结果，你看第一个方法，“哇！”也一是种表扬，如果你不是真的爱着学生，我不知道这个“哇”会“哇”出的是南腔还是北调；你再来看第二个“你是特别的”，如果我们不认为每一个学生应该有自己的特性，“特别的”在这里是褒义词吗？因为我经常坐飞机旅行，所以有时间就开始研究航空公司的服务态度和质量，有一次我坐飞机从济南到成都，又从成都到上海坐了两家不同的航空公司的航班，在济南到成都的飞机上，当乘务员把饮料发给我们，我就把它赶快开喝掉，然后就腾出时间和空间来读书。我有一个习惯，就是在出发去的路上读一本书，回去的时候再读一本书，如果这本书很难的话我就读其中最重要的一部分。我把喝完饮料之后把饮料杯举起来，希望空姐把它收走，但是这个时间还没有到收杯子的时候，见我举起了空杯子，其中一个空姐马上就跑过来，脸上露出灿烂的微笑，弯下腰来说，“先生请您等一等”，我就举着这个空杯等啊等啊，一分钟、二分钟、五分钟，我原来以为她就是让我等一会儿，原来她是让我等到了她要收杯子的时间才来收。到上海的航班上也是为了读一本书，我还是匆匆忙忙的喝完饮料举起了杯，东方航空的空姐没有露出灿烂的微笑，我认真地看了一下，甚至脸部的表情都没有变化，但是尽管她正在给各位旅客分发报纸，也没有到收空杯子这个服务程序，但是她毫不迟疑的把空杯子就拿走了，她没有灿烂的微笑，但我心里头特别舒服。为什么会这样？一个顾客他需要的到底是什么？如果我们一个空姐她心里仅仅装着的是服务程序、服务的态度，那她远远是不够的他，如果没有照顾到旅客的舒适、方便，那么你再灿烂的微笑也不会带来多少结果。所以我们应该站在一个什么样的角度来思考问题、处理事情呢？我们有没有站到乘客的角度？我们有没有站在学生的角度来思考？

　　有一年我曾经到一个城市，也是下午有一个报告，我希望中午早一点用餐休息一会儿，所以11：20分我就来到自助餐厅，我刚刚坐下就进来一个穿西装革履的中年人，后边还跟着一些随从，服务员告诉我说这是我们老板，他来干什么呢，他拿了一双筷子然后在自助餐厅40多个餐盒里品尝这40多个参盒里饭菜的味道，以此评判厨师的工作质量。这时候如果老板是四川人，他就喜欢辣的味道，如果老板是上海人他就喜欢甜一点，那么每一个厨师就要在不断的研究老板的口味以提高自己的服务质量，可是就可怜了我们的旅客，就可怜了我们住宾馆的顾客。所以，我就比较赞赏潍坊有一个东方大酒店，他们怎么评判厨师的质量呢？他定期把自助餐厅顾客已经夹到盘子里最终又剩下的饭菜定期称量，看哪一个饭菜已经被顾客夹到盘子里了，但最终又剩下了，是多还是少？他已经夹在盘子里，他肯定不会不喜欢这个品种，但是最终他是剩下来了，那肯定是味道有问题。所以东方美食在全国还是非常有影响的，我想它不是没有原因的。

　　所以，我不太赞成这样一些图片，（PPT放映）这是在一个主流媒体上发表的介绍一个学校开展爱心教育课的经验，说他们每当进行爱心教育的时候，有一个专门的教室让学生就排这样的一个形状听课，我想这样的爱心真苦了我们的孩子，你有没有从学生角度来想一想，这样来上课实在是太难受了，可是在校园里我们这样的事情还少吗？

　　第二、“以教学为中心”的口号如何成为现实。

　　这是一个挺大的题目，我知道我们大部分学校的文化一般来说应该是以教学为中心的，但是这真的成为学校的每一个老师、每一个部门的行动吗？这确实需要认真研究。

　　这一个题目我仅仅从两个方面来说，一个是六所学校办公会的调查，其中这六所学校表现出来的一些指标是这样的，在这六所学校当中，他们一个学期，开了101个办公会，基本上平均每一个学校每一个星期一个办公会，在这101个办公会之中，其中有97个办公会是纯粹汇报不指示，什么叫纯粹汇报不指示呢？就是中层干部汇报工作，校长或者副校长安排下一步的工作，然后就结束了，这叫纯粹汇报不指示，这个占78.2%；有32个办公会与课程和教学研究有关系，有20个办公会与学生有关系，我这里说的有关系就是只要提到教学，提到学生两个字，我就说他有关系，我不说他深入不深入研究。

　　通过这些办公会的研究我们发现一些基本的规律，也有了一些基本的判断，我们的第一个判断是这些学校基本上还没有形成常规运行的有效机制，我为什么这么说呢？因为这101个办公会绝大多数是在研究学校的常规，其中考试第八周我们要怎么办？体育运动会第16周我们怎么办？他是在研究这样一些内容。我们从组织行为学上来说，常规是不应该研究的，每一个岗位、每一个部门你在设置的时候，你设置的理由就应该是它的常规。那么，我们应该把这些常规分解到每一个年度、每一个学期、每一个月份、每一个星期、每一天、每一个时段应该干什么？有时候我们说我们有常规，有校长工作常规、教导处工作常规，但是我研究了我们这些学校的常规我们发现，绝大多数学校还是局限在工作制度上，校长工作常规十条其实是一个工作制度，教导处工作常规16条其实也是是工作制度，没有把它细化到每一天、每一个时段、每一个星期应该干什么。

　　你看美国这家学校，新教师报道的前三天应该干什么？任何一个新教师在任何时候进入这个学校前三天规定到了每一分钟：第一天8：00—9：30由学校的校长和领导致欢迎辞，第二由校长和校长助理介绍评价教师的程序，对新教师来说最后要达到什么效果呢？就是要是口述反馈，就是你听到了什么你把他复述出来；然后9：30—10：30就来到新教师应该工作的教研组，10：30—10：45休息，10：45—12：00在教学小组有一个常规的活动。然后第二天、第三天，它就到这样一个程度。我跟美国人曾经讨论过好多合作的项目，我发现即使是一年之后的一件事，他和你今天要讨论一年之后的今天，这个计划干什么呢？就是几号早晨几点，谁干什么？干到什么程度？评价的标准是什么？午餐用什么餐？几个菜品？花多少钱？他一定要把这些东西讨论明白，然后才能放心。所以我们的学校每一个单位有没有这样一种常规呢？你想图书馆的馆长会不会在新学期开学的第三天要把新生的借书卡发到每一个班级的图书管理员手中，图书管理员要在当天晚饭之前的时候发到全班每一位学生，图书管理员要在第三个星期使每一个学生起码借到一本书，我们有没有这样的规矩？因为我们没有常规，所以我们只好每一个星期研究常规。当然，研究常规不是我们教育的专利，在其他行业应该说有过之而无不及。去年8月4号我从潍坊坐火车到北京，看到一个《人民铁道报》，《人民铁道报》头版介绍说，他们铁道报在8月1号召开了一个全铁路系统的电视电话会，有几十万铁道系统的干部职工参加了电视电话会，我认为是要进行什么大的改革，这么几十万停工停产参加这个会议，我就开始研究这个报道，可是我研究来研究去这个铁道部长就讲了两件事：第一就是列车要组织好旅客快速的上下车，这不废话吗？从有火车的那一天不就是这样吗？第二件事就是晚点的列车要争取恢复正点。我当时开了一句玩笑话，我想之所以那天有些列车缺开水，是不是因为都去参加会议了。

　　所以晚上到了宾馆，我就放心不下，我就想看一看铁道部开会这一天8月1号全国开了多少会？我想了个办法，我就先看一下网络上已经上网了多少会？我用百度一搜，就搜出了795000篇会议，大约1000万个会已经上网了，还有成千上万的会没有上网，我大概浏览一下这些会，基本上也都是在研究常规。德鲁克有一句话，他说所谓“会议”，顾名思义是靠集会来商议，它是组织缺陷的一种补救措施，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计理想的组织应该没有任何意义，会议应该是不得已的例外，不能视为常规”。但是我们现在大部分时候已经视为常规了。通过研究这些会议，我们还有第二个判断，就是这些学校校长和学校的各个层级还没有充分授权，责任和权利还不够明确，我为什么这么说呢？因为我们发现，在这101个办公会当中，绝大多数办公会是在研究部门的事，怎么说呢？一开会部门汇报工作，然后最后校长说你们教导处要干什么？总务处干什么？高一干什么？初二干什么？校长也在是说，部门要干什么？那么，我们可能要说，学校的事儿不是部门的事加起来就是学校的事吗？我并不完全同意这种说法。有些事情，部门的事加起来就是学校的事，但是我们学校自有更加重要的事情，这些重要的事情如果我们学校校长不思考，就会被遗忘，我们天天关注下属在干什么，可是没人关注你在干什么？这是一个重大的疏漏。

　　我想跟大家一块分享一下哈佛商学院一个教授的文章，叫《谁背上的猴子》，他说一个领导、一个管理者，有三种管理时间：第一种，受上司支配的时间，这一段时间是为了完成上司下达的任务，以教育局长为例，书记、市长、人大、政协这些人和这些部门安排你的事情占用你的时间你是没有办法的；第二个时间是受组织内部同僚支配的时间，还是以教育处长为例，你要说物价局长、规划局长、建设局长去协调，最近这些年你还要去跟检察院检察长、反贪局的反贪局长去沟通协调，你这个时间不拿出来，你就会影响我们教育事业的发展；剩下来的才是属于自己的时间，通过对大量的公司、机关、学校和非政府组织进行了大量研究，他研究了3000多个案例，他的研究结果让我们惊讶，也让我们遗憾。他发现恰恰自己这一块时间没有干自己的事情，全部被下属掠夺去了，被下属支配了，他有一个非常形象的比喻，他说，一位领导当你坐在办公室的时候，你的下属来敲门了，当他走进来的时候，其实他身上还背着一只猴子（工作任务），进来之后他会问你，他说领导你看这件事该怎么办？一般情况下这个他身体上面这只猴子有两条腿就打在了你的肩上，他脚踏两只船了，这时候如果我们不小心，如果你不警惕的话，一般你会说这件事我还没太想好，是啊，你什么时候想好呢？他的事情你又不了解，你又不在第一线，你怎么可能会了解呢？你会说这样吧，明天或者后天，让我想一想吧，你话音刚落，他身上那只猴子就“嗵”跳在了你的身上，你的下属就轻松自如的，甚至有点兴高采烈的离开了你的办公室，他这只猴子在你的办公室里他饿了你要喂养他，有时候他还要胡闹你还要跟他游戏。如果这样的下属多了，你的办公室就堆满了下属的猴子，你就开始变得真的像个领导了，日理万机，你就变得有点儿可怜了，焦头烂额，有时候你的下属还要来敲一敲你的办公室问你一句，领导那件事怎么样了？他不是在请示你，他是来监督你，看他们的猴子你给他们喂养的怎么样？那么可怜的是你自己的那只猴子，它可怜巴巴的躲在你办公室的墙角，没人关照，饿得嗷嗷乱叫。

　　作者到最后的时候他提醒我们，他说一个聪明而高明的领导，当你的下属要离开你办公室的时候，不管他身体上面有多少只猴子，不管来叫你办公室门的有多少个下属，你一定要记住的是，当他离开你办公室的时候，一定要同时让他背走他那只猴子。可能有人说了，你可能不知道，背不走，那是书本理论，你不知道我们那个单位、那些下属素质有多么差，一般我会说全是让我们惯坏了，最后你的下属一个个都没有脑袋了，只有腿没有脑袋这确实是个很大的问题。那怎么办？我曾经做过两所学校的校长，做过县教育主任和市教育局长，我慢慢从教训当中得出一些方法，一般的方法是这样，当我的同事或者我的副校长、科长们敲开我办公室的时候，我会非常警惕，我更多的是看到他肩上那只猴子，我最怕他把两条腿搭到我肩上，如果真搭过来我会闪到一边。后来我到一个新的单位，前两天他们会问我，你看这件事怎么办？我会回答他说“你说呢？”，他一般会抚摸着脑袋说，这件事儿我还没太想好，没想好吗？回去想好了再来这儿不算过分，你没想好你来干什么？他就背着那只可怜巴巴的猴子走了。走了之后第二天又来了，还是背着那只猴子，他说，局长我想好了，他说这样办行不行？我问他还有没有别的方案？他说就这一个，你想一想，你的事情让我做决策，你仅仅想了一个方法要我拍板，这能行吗？你回去再想想。结果到第三天，我怎么也等不来了，他就不再背着猴子来找你了，他连三种、四种方法都想好了他来找你干什么。时间久了我们的同事一遇到事情就研究思考，就研究方法，他就不找你了，所以你在办公室就就有了自己的时间，把自己那只猴子喂的又肥有壮，甚至有时间读书了。更为重要的成果是你培养了下属，使他变得善于思考、善于施展实干和探索。我非常欣慰的是每当我离开一个学校，每当我离开一个单位的时候，总是我属下有好多人可以接替我，所以我走过这四个单位全部由副校长和副局长接替了我的工作，这是我特别欣慰的。所以有的人会说最成功的人是那些不断努力减少自己工作量的人，可能说得有些道理，那么学校要研究学校的事，学校的大事是什么？我想不同的学校面对着不同的环境处在不同的历史发展时期，因为不同的问题可能有不同的重点，但是你不管有多少个不同，我想学校有两个事情还是共同的，第一你学校的产品，是你研究和开发的重点，我们把人力、物力、财力、精力结合起来，我们要研究和开发什么？我们的产品就是课程，有些人可能会说你说的课程就是我们学校要设一些活动课等等，不错，但是最重要的是课程开发，适合我们学校的老师教，适合学生学的时候才变成师范课程。这个课程要每一个学期、学年度要拿出十几个办公会专题研究的时候，你学校的产品就会越来越不一样。

　　我想举一个例子， 9月1号我们开学第一天，我到我们一个初中听了一个生物课，第一堂课是花的结构与类型，可是这一堂课我却发现，在一个最重要的实验15分钟的实验，观察花的结构和类型，在这个实验当中基本上没有效益，为什么？全班39个学生近30个学生带了同一支花——康乃馨，因为都是城市人，花店里主导的花就是康乃馨。我旁边两个小组12个学生一人一个康乃馨，你说这怎么比较？没办法比较，所以这堂课的教学效率非常低，考试的成绩你可以看得出来。一年之后，去年的9月1号我又来到了这家学校，又去听生物课——花的结构与类型，可是我就发现这堂课就变了，还是在观察花的结构，这个实验当中学生在桌子上解剖了十几种花，那么这样一个课堂的效果就大大不一样了，具体的细节我就不展开。下课之后我就找到了校长，校长一见到我就笑了，他说去年你走了之后我们就在思考，到底我们学校能为课程建设做些什么？许多时候一个老师、一个教研组甚至教导处的副校长都是没有办法解决的。所以课程的建设必须体到学校的层面来解决，所以他们就开了一个学年度八个办公会研究学校的课程，他的第一个办公会是研究为学生提供丰富的生物课程资源，参加的人员不仅仅是干部，还邀请了4位生物老师，研究的结果是这样的：

　　1、9月初在校园里要种植白菜、菠菜、萝卜，秋分前后要种植小麦，明年春天要种植黄瓜、西红柿、葫芦、花生、大豆、辣椒、草莓、茄子、向日葵，由初一魏老师、齐老师负责种子，并带领学生种植、管理。

　　2、明年春天要在校园里种植两棵桃树、两颗苹果树，资源部负责购买树苗，初二学生参与种植、管理。

　　3、每一个班级要养不同的话，要有计划。

　　4、在校园的小池塘里，在原有金鱼、鲤鱼、草鱼的基础上，再增加泥鳅、青蛙等等。

　　课程有特色学校才会有特色。

　　学校研究的第二个重点是什么？我想应该是我们产品的消费者，我们的消费者是谁呢？我们一直以来把消费者视为家长，事实上第一位的消费者是学生，经常情况下我们在不断的埋怨学生说，现在的学生没法管，现在的学生上网吧，现在的学生穿名牌，确实是这样，但是我要问你，你知道你们学校的学生哪些学生经常上网吧吗？这些学生到网吧里干什么？他最喜欢的游戏是哪个？你玩过吗？他为什么会喜欢？他穿名牌服装，他有四双运动鞋，有几双是阿迪达斯的？他为什么喜欢这个东西呢？他喜欢哪一个球鞋？这个孩子为什么会喜欢呢？这些学生其他学科不好，他为什么有一个学科特别好？如果不能意识到这些问题，我们就很可能找不到解决问题的钥匙，找不到治病的药方。

　　我曾经让基础课的干部们调查了初二学生上网吧的情况，我们调查的结果是初二学期的学生经常上网吧的学生占11%，这些学生上网吧有78%的学生是玩游戏，在玩的游戏当中主要玩六个游戏，这六个游戏有82%的学生玩一个游戏。那么这个调查出来我就告诉基础课的老师，你们去玩一下，结果他们说他们也很喜欢，我就告诉他们，如果我们没有比游戏大的吸引力我们就不能真正把学生的心拉到学校里。这个真正大的吸引力到底在那里？我们能不能找到这个东西，这不是我们研究的重大课题吗？社会上反而研究了，一些家教的专家也在研究了，但是我们研究过吗？

　　我们有第三个基本判断，就是若干个决策还在不该决策的层面进行决策，什么意思？就是有些内容耽误了我们大量的会议时间。我在排查这37个学校办公会的时候我发现，有好多学校同一个议题在连续的会议上不断地用，其中一个学校的其中考试之后四次办公会连续研究学生公寓的管理，你说连续四次研究学生公寓管理什么问题？就是参加办公会的人三分之一的没上过公寓，不了解公寓存在什么问题就在研究，他们甚至没有邀请管理公寓的人参加办公会，所以没办法，就拖延时间，为什么？就这是件事不该在办公会决策。

　　我举一个例子，潍坊有一个市政府的教学成果奖，每一个年度由市政府拿出100万来奖励教师的优秀教学成果，这个成果是市政府发文件表彰，是市政府拿奖金，是市长召开会议，由市长向老师颁发获奖证书和奖金。按说谁能够获奖，这个决策应该是市长办公会决策，但是如果我们要分管金融的市长、分管环保的市长一块来研究谁来获奖，能够研究清楚吗？不能。他也没有时间获取新的信息，说实话我们不得不在市长办公会研究，我们就委托一个教学成果专家评审委员会来决策，一个副组长牵头参加，这些专家非常了解整个教育情况甚至获奖的这些研究成果，他就曾经参与国指导，而且更为重要的是他即使不了解他也有时间获取信息，去了解情况，那么专家研究的结果就是最终决策，拿到局长办公会、市长办公会只是广而告之，谁也不能再次改变这个结果。可是我们有好多办公会却在研究我们并不能决策的事，这是一个学校的办公会，有20个干部参加了办公会专题研究排查学校安全隐患，这20个干部坐在会议室里排查学校安全隐患，我要问学校安全隐患是在会议室里能够排查出来吗？那怎么办？我向大家推荐一个美国哈特贝勒（音）在潍坊收购一家工厂，这家工厂被美国收购之后没有辞退一个工人，没有换掉一个干部，没有新盖一间厂房，没有修建一件大型设施，但是他就能从收购前的年利润1000万人民币到一年后的纯利润达到了1.1亿人民币，他靠务实的管理。

　　我举一个他抓安全的例子，有一天这位美国董事长在会议室里开干部会，办公会要结束了，这位董事长就站了起来，他说各位假设现在我们办公大楼失火了，现在的问题是有谁知道到哪里才能找到灭火器？在座各位50多个干部大家是面面相觑，谁也从来没想过这事，其中有三个干部说出了地方，董事长说，我们就寻着他们三位说的地方去寻找灭火器，就带着这50多个干部去找，结果有两个干部说的没有找到，只有一个干部说对了地方。围在灭火器旁边，董事长又发话了，他说，各位现在有谁能力己拿起灭火器来灭火？大家又傻了，谁都没有想过干部还要使用灭火器吗？可是水火无情，真的烧起来它可不管你是不是干部。董事长说好了，大家就这样回去抓你们的安全工作，散会！他不这样抓安全。

　　在潍坊我们怎么抓安全呢？我非常幸运，在潍坊我做了5年半教育局长，在我们2000多家学校里，没有发生一起人为的重大安全事件，但我也可以向大家坦白，五年半之间，我从来没开过一个全市安全工作会议，也没有一个办公会是专题研究学校安全的。但是，这并不以为着我们不重视安全，2002年我们就把市区学校安全隐患排查的建筑任务交给了晚报的记者，晚报记者你跑学校跑教育，随便溜一圈，你发现学校有一个安全隐患，报到教育局里来，我奖励你200百元，但我是一次性买断，你不要给我曝光了。2004年我们把全市学校安全隐患的排查监督作为潍坊市大学生的社会实践和勤工俭学，潍坊有11所大学，大学生们星期天、节假日回到家乡学校，到了潍坊任何一个地方，你只要发现一个安全隐患，大的我给你200，中的给你100，小的给你50。我去年仅仅用了4万多块钱，买不到了。这样一来使我们的学校感觉到，局长不来，安全科的不来，我们的安全隐患还是被发现了，看来还得小心，我们自己还是下功夫排查吧，我想我们到底什么事情能做应该有个规律。

　　以教学为中心怎么才能落到实处？我还想从学校的机制建设上来给大家分享一个观点，就是我们好多时候我们的体制、我们的机制本身有问题，我们不去解决这个机制和体制的问题我们就很难解决问题，因为在一个组织中，90%的问题是由管理带来的，只有10%的问题才是由员工带来的，可是我们现在差不多基本上正好相反了，我们拿出90%的经费在研究我们的员工，可是我们偏偏没有研究我们的管理。

　　我举一个例子，就是我们现在大部分学校组织结构，比较小的学校可能是这样一种结构，一个校长或者两个副校长，还有一个副校级的干部，或者一个校长、两个副校长，或者一个校长一个副校长这样一种结构，这样一种结构我敢说，就必然的会带来两个问题：第一种情况就是校长特别敬业，他就必然的要越级去教研室研究事情，因为他下属太少了，没有多少下属。但是他又没有通过制度产生新的下属，副校长必须聪明一点，慢慢的就哼哈出来了；带来第二个问题就是中层干部或者老师们找不到自己的老板，按理说副校长是他们的老板，但是校长经常来发号施令。到底谁是老板？最后就会导致混乱，可能会有不同的理解，这是一种情况；再一种情况就是校长什么事都通过副校长，这个时候副校长也麻烦了，一天校长要找你开两次会，打个电话然后在叫别人告诉你还有什么事，最后的结果是副校长是成了总校长的大秘书，这是一种很严重的问题，这种问题我建议大家一定要改变体制，创造你校长新的下属。有些人说我们那个地方管的可严了，副校长都是教育局管不能变的。我说你可以创造下属，比如我分管高三，高三是我直接的下属，不用通过副校长，高三年级组长也知道我的老板直接就是校长，或者说你是语文学科的，你希望在语文教改上推动一下，语文教改成为一个项目组，这个项目组就是你直接的下属，我们就是非常明确，如果不是以教学为中心，你的学校正在建设，你的副校长分管教学又非常棒，可能你得需要一段时间以学校建设为中心，这个时候你也不要仅仅通过后勤副校长，那样它也会造成我刚才说的这种情况，你要创造新的价值，或者基建处长就是你直接下属，这样大家都非常清楚明白。如果我们做不到这一点，我们得到的结果是我们校长感觉到随意度特别大，但实际是苦了副校长，苦了中层干部，你可能感觉挺好，你听听副校长心里的声音，他心里怎么想的。

　　还有一种结构就是规模比较大的学校，一些大的高中、一些职业学校有七个、八个甚至十几个副校级干部，这个时候你校长想以教学为中心还是挺困难的，为什么？副校长要不断的去搞，你要占用你的时间，我们常常还会发现一个有趣的现象，越是在一个组织里分管的事情并不那么重要的，下属越是以更多的去找你商量事情，汇报工作，争取政策。为什么？因为他要显示出自己分管的这项工作的重要性，他要让校长知道我多做了哪些工作？他也特别需要政府对他的激励。这时就特别占用时间，一天打一个电话给你，然后又开会去占你时间，那么怎么办？你要减少自己的部属，怎么减少？你不知道我们这个学校是县级单位，不仅教育局管不了，组织部都管不了，得市委管，这个时候怎么减少？我的方法是，要通过机制，比如说你可以规定，分管工会、纪检、党务和行政的领导我们约定一个月的时间，我给你有一个一对一的会议，每一个月的8号我们有一个一对一的会议，我到你的办公室里去，你确定会议的议程在研究什么，你决定哪些人员参加或者说你觉得应该我们两位参加，可以，我们两个人商量，你觉得还要有关的人员叫上也可以。然后分管后勤的和分管德育的副校长我们约定，每两个星期我们有一个90分钟，这样，如果没有大的事情其他时间你不要找我。你可以跟他开玩笑说，天塌不下来你不要找我，有什么事情一定要在会上研究，给分管教学的副校长你就可以跟他说，每个星期二的下午有一对一的会议，这样通过数学的方法可以计算出来，你的下属就可以从九个下属、十个下属变成四个或者五个下属了就，从你占用时间上变成四、五个小时。这样你就可以有更多的时间去研究教学了，过去是十分之一研究教学，现在你是四分之一研究教学，或者说你还想创建出一点新的下属来也可以。

　　第三，换一种眼光去发现问题背后的问题。

　　换一种什么眼光呢？说实话眼光可以换很多，在这儿我想换到教育外部的眼光来思考我们的学校，因为可能在过去企业也干过，所以我比较喜欢看企业管理的书，我更多的时间或者说80%的时间不是教育的时间，而是看企业管理的书。所以这次我也感觉到如果能从企业管理的角度看教育我们会发现好多机会，一个眼光就是流程的眼光，什么叫流程的眼光呢？因为在企业如果说真要产品有缺陷，客户有抱怨，那么企业管理的人员马上就有一个思维的定势，就是流程有问题。就像我们现在一说学生成绩不好，那肯定没好好学，这其实是不一样的，但是企业肯定是企业流程有问题，如果我们拿到学校来讲一讲我们会有好多收获为什么？因为只有流程变了结果还会改变，只有流程好了，结果才会理想，可是许多时候我们却把流程模糊了。

　　我在天津参加一个培训，有一天晚上我们四个相约到一个小饭馆，利用我们住在海河岸边的条件，所以我们就想快快的用完餐去海河边上去散步，我们就选了一个看到门外停慢了自行车、摩托车和汽车的饭馆，我们知道这样的饭馆饭菜会比较好。我们走进去了只剩了两张桌子，我们坐下之后就点了菜，没点酒水就开始了用餐。我们坐下之后马上门外就堵满了一些排号的顾客，好多人来用餐都没有地方，我们希望用完餐马上腾地方给那些没有地方的顾客，可是我们办不到，因为我们点的这些菜是一个一个往上上的，20分钟以后又上了一个菜，20分钟以后又上来一个菜，最后我们又等了十几分钟才上了汤。问题在哪里？第一我们耽误了时间，第二没有饭吃的客人在门口排队，第三饭店里失去了三次机会，问题就出在流程上，点菜之后这个菜单如果没点酒水的这是来用餐的，点了酒水的这是来喝酒的，可是我们没点酒水的菜单，他和那些点了五瓶白酒的菜单放在一块儿，我们是半个小时希望离开，所以说这个流程环节出了很大问题。

　　（PPT放映）看我们学校图书馆的采购图书的流程：一般的学校首先可能是计划，这个计划根据我做校长时候的经历，我知道这个计划花多少钱，今天就拿出十万块来，他说比去年加一点吧，12万，就计划这个，图书馆计划出来报到学校审批，审批就看校长同意不同意，为什么同意？为什么不同意？大部分时候没有一个依据，最后就是采购了，采购就乱了，语文老师想出去，但是图书管理员长期憋在里面想利用这个时间出去看一看，但是学校领导碰到什么就买些什么，根据自己的喜好，最后买完了，到底这些书是什么？这些书老师借不借？最后形成的图书结构合理不合理？天知道！可是，如果我们把它画出来我们才发现这不对，为什么？因为计划其实不是要计划合多少钱，计划应该是研究需要买什么书，这里边还有一些子流程，这些子流程包括对第一线老师各个学科的调查需求，还有普查图书管理已经有的图书是什么，因为有些陈旧的书老师并没有发现，如果你不小心又买来了，还有一个还要请指点建议，你们买点什么书？为什么买？因为仅仅靠一个学校的治理和事业及，有时候你不知道外面还有多少书，这个计划应该在这个层面上做出几个方案来，方案一买合适的书6万就够了，方案二再带一些外围的书10万就够了，方案三如果校长批的资金充裕的话18万也好，我们再增加一些对学生有利的书。第二项审批才是根据财力决定优先购买什么，如果钱少的话，我们就买老师最需要的书，按照这个顺序去决策，然后才到采购。采购的第一个环节不是图书馆管理员出去买或者语文老师出去买，而是把寄来的书目、出版社出版的信息、网上书店的情况、定单等等全部汇集起来，大家讨论研究，剩下一些稀缺的没有办法在这里解决的，全校老师排查，看谁呢知道从哪里能买到这些书？最后才把它解决掉，这样形成的一个结构才合理，才符合教学需要，用最少的资金办最多的事情。

　　还有一项，为什么我们现在考试越来越多？有的学校甚至有周考了，每周一就是考试日，可是效果却越来越差，为什么？因为流程有问题。

　　我们看一下这个考试流程，现在一般的流程大概就是这样：

　　从出题、印题到学生作题、批改，有时候还有一些讲评，显然这个流程不完整，因为还应该增加让学生改错，老师还要确认一下现在还有一种电子分析，把历次考试的结果进行分析，把E次考试的结果进行分析，甚至还要有学生的个性化档案，如果我们这样来做的话我想我们的考试起码可以兼到一半老师可以轻松学生可以轻松。

　　这是第一个眼光。

　　第二个眼光，把数据转化为信息。我们从经济这个角度我们有一个印象，在80年代日本已经超过了美国，它靠的是什么？就是靠改进流程，那么90年代末期，人们马上又发现，美国又赶上来了，远远的把日本甩下去了，靠的是什么？靠的是管理，管理的核心就是用数据来解决和改进问题，改进企业的缺陷，数据在企业当中起到非常重要的作用。我们的教育、学校的数据非常多，但是我国没有把它转化为会说话的信息。怎么转化？我们怎么从原始数据当中发现一些东西？（PPT放映）你看这是网上有一个网友上网发文章的情况，我们对他每个星期、每天发的数量做作了一个统计，发现从星期一到星天，他只有星期天基本上不太发文章。这告诉我们什么呢？这个网友星期天休息，星期一到星期六都上班。我们又把他所有发的文章按照时段来说，8点—9点、9点—10点依次这样统计，发现这个网友8：00—9：00基本上没有，18：00以后基本上没有，我们就可以断定这个网友是9：00上班，18：00下班，数据会告诉我们这个。

　　有一家工厂，他的供应商给他供应一个螺丝帽，他的目标值标准的是0.015，他要求误差可以在0.010—0.021之间就算合格，这是供应商供应给这个企业28个零件的每一个零件的数据，从这些数据我们会发现所有这些零件全部合格没有一个低于0.01，也没有一个高于0.21%，但是这家企业还是警告他的供应商，今后您的这些零件再供应我会停止你的供应，你变得有问题了。可是我们怎么从这些数据中也看不到问题，问题在哪里？你把它做成直方图你会发现问题了，你看他这些零件中心全都聚集在哪里呢？全部聚集在最高端，尽管这一段的零件全部是合格，但零件客户会断定供应商你肯定还有一半的零件报废了，你仅仅交来一定的合格的，但是你报废了一大半的零件。

　　（PPT放映）我们看一个学生的数据，这个学生一个学期的考试成绩是这样的，特别不稳定，最糟43名，最好是第8名，家长和老师都认为不稳定，学生也感觉自己数学不稳定，到底怎么学闹不清了。可是我们来分析一下，通过画折线图我们会发现，他三个谷底是在第三次考试、第六次考试和第九次考试，这三次考试分别是期中、市通考和期末考试，我们就知道了这三次考试全是市里命题，而且命题的内容都对上学期的知识涉及了30%以上，这个学生上一个学期数学没有学好，他就转到了另一个学校，是因为上一个学期的知识影响他现在的成绩，当你把小考的成绩画出一个折线图，他非常稳定，但是把大考单子拿出来的时候也非常稳定，你能说这个选手不稳定吗？非常稳定。所以要解决这个问题不是不稳定，而是要去补上一学期的课，这个学生事实上是稳定的。

　　（PPT放映）这是一家学校一个班级晚餐用餐的时间分布图，那么，现在计算机给了我们条件，通过打卡我们会知道每一个学生是在什么时间，用了多少钱用餐，这个给我们的统计带来非常大的便利。这些数据能够告诉我们什么呢？似乎告诉不了我们什么，但是我们通过分析我们会发现卡号为3073的学生五天中全部是在开饭20分钟时去用餐。他全部是在开饭20分钟之后去用餐，我们分析发现这个学生特别有心机，因为在高峰的时候去打饭要排长队，他就先在教室里学习，等过去高峰20分钟之后他才去用餐，虽然这个学生不是太聪明，但他的成绩一直在班级前面，卡号为3691的学生用餐时间不均匀，是一个波浪形。我们通过分析看到，这个学生个一天爱洗一次澡，还有在45分之后用餐的人中有7个，他们的餐费约等于30个学生的餐费，原来他们是足球队的，天天训练，打饭的时候不是一个去打，一个学生打一个团队的。还有卡号为3064的一位女生，在一周的时间没有打过一次饭，为什么？因为有一个男生天天为他打饭。

　　最后我想以新加坡教育部长给校长委任书上的一段话作为我们报告的结束语，也和各位教育者共勉：

　　各位校长、各位朋友，我们的手中是许许多多正在成长中的生命，每一个都如此不同，每一个都如此重要，他们全部对未来充满着憧憬和梦想，他们都依赖着我们的指引、塑造和培育，才能最终成为最好的个人和有用的公民。谢谢大家！